本期对话嘉宾

  侯为民 九洲远景商业顾问有限公司合伙人、总经理，清华大学工商管理硕士（MBA）。曾任罗兰－贝格中国公司高级咨询顾问、华润万家有限公司高级总监。在企业战略、商业规划、服装/家居品牌运营管理、兼并收购、融资投资等方面有丰富的管理经验和咨询经验。

  本期话题主持人

  本报记者 王晴颖

  背景回放

  ZARA为什么成功？原因有很多，从表面来看，ZARA的特点归纳起来是：时尚，快速反应，价格平民化。深层分析的话，就会发现这一切都源于其运营模式的独到。ZARA代表了一种新型的服装SPA品牌运营模式，当然，这样的运营模式不只是ZARA才有，世界上比较知名的SPA品牌（或企业）还有：美国的休闲牌GAP, 日本的休闲服装品牌UNIQLO，还有ZARA的效仿者、日本女装企业HONEYS。

  那么，放在中国的环境下，这种模式的可借鉴指数到底有多高？它与目前中国服装品牌所处的商业环境是否匹配？采纳这种模式应该具备的条件是什么？

  问题的存在构成了探索的方向。

  国内目前的服装市场正处于“百货店时代”，但商品的专卖店尚处于启蒙时期。国内较为著名的品牌一般在百货店里开设有直销店或代理店，这虽然可以说很接近于“自有商标服饰专卖零售业”（SPA）的零售形式，但它们究竟是不是典型意义上的自有零售品牌模式，在业界仍然存在不同的观点。当然，ZARA所表现出的消费者需求定位以及良好的供应链管理体系，已经构成了这个模式最为成功的个性亮点，可以为国内企业所借鉴。 

  核心观点：以ZARA为典型代表的自有零售品牌首先意味着品牌的所有者和店面的品牌一致；其次必须满足“所有者实际经营掌控终端”的条件。简单用六个字来形容，就是“谁所有，谁经营”。表面来看，ZARA的特点归纳起来就是：时尚、低价、快速反应。深层分析的话，它的业务重点倾向于对终端的控制和消费者需求的把握。

  主持人：有学者认为，ZARA这类公司并不是单纯的制造商，郎咸平用了一个非常拗口的名词来解释它们———“自有商标服饰专卖零售业”。那么，你如何理解像ZARA、Uniqlo这类自有零售品牌的概念？它具备了怎样的特点？

  侯为民：对自有零售品牌的界定，必须满足两个特征，首先是品牌的所有者和店面的品牌是一致的，这点很重要。如果在一个服装店里，经营着很多不同的服装品牌，品牌品类构成各有来源，它就不是一个典型意义上的“自有零售品牌”的概念，比如ITAT，它并不是一个品牌专卖店的概念，更像一个服装百货店的概念；另外，自有零售品牌还包括第二层涵义———品牌零售店本身是由品牌所有者来经营的，如果这个店的经营模式采用的是代理或者授权的经营，那它也不能被严格定义为自有零售品牌，它只能作为一个供应商品牌或者制造商品牌，或者是设计师品牌存在。

  综上所述，所谓的“自有商标服饰专卖零售业”，直译为“自有品牌服装专业零售商”，代表了一种新型的服装SPA品牌运营模式（SPA是Speciality Retailer of Private Label Apparel的缩写）。它首先意味着品牌的所有者和店面品牌一致；其次必须满足“所有者实际经营掌控终端”的条件。用六个字来形容，就是“谁所有，谁经营”。

  自有零售品牌的一大优势为低廉的成本，因为它减少了从生产到销售的中间环节。一般零售行业的供应链是“原料－生产加工－经销商－零售商－顾客”，自有零售品牌没有经销商，显然大大节约了渠道成本。ZARA就是一个典型的自有零售商品牌，表面来看，ZARA的特点归纳起来就是：时尚，低价，快速反应。深层分析的话，它的业务重点更倾向于对终端的控制和消费者需求的把握。

  主持人：在中国的服装品牌中，有没有标准意义上的“自有零售品牌”模式？或者比较接近于这种模式的服装品牌？

  侯为民：在我的印象里国内似乎还没有纯粹意义上的“自有品牌零售商”模式。值得一提的是“海澜之家”，虽然它也运用了很多特许经营加盟的方式去运营，但它的特许加盟方式和一般意义上的特许有很多区别，其加盟商提供了一定的场地、资源和一部分的运营资金，但店面的运营管理都是由“海澜之家”自己操作的。从这个角度来说，它对终端的控制力更强，因此，我觉得它更贴近于这种模式。

  核心观点：我们不应该就模式而论模式，否则会迷失方向。一个成功的“自有零售品牌”模式，它一定是真正抓住了消费者的需求，同时能够利用很好的供应链管理系统去实现消费价值。研究自有零售品牌的商业模式，就必须摒弃所谓的“模式万能论”。关注资源整合能力和系统控制能力比关注模式的设计要更有意义。

  主持人：现在看来，一个好的商业模式，一定需要一个强有力的支撑体系，一套完备的运营方略；但另一方面，也有学者提出，“商业模式其实越来越混沌，对于企业来讲，资源整合能力和系统控制能力才是渠道品牌制胜的关键。”你是否认同这种观点？支撑自有零售品牌模式成功运营的核心着眼点在哪里？

  侯为民：要判断一个模式所面临的问题以及它所具备的竞争优势，首先必须建立在概念非常明确的基础上。在界定概念的过程中，我觉得关注的焦点不应该放在模式上，而应该放在消费者的需求和回应价值之上。从这个意义上来说，我觉得关注资源整合能力和系统控制能力的确比关注模式的设计要更有意义。

  其次，我想指出两个比较重要的要素来定义一个服装企业的商业模式。其中一个要素就是消费者的核心价值定位。模式和策略的选择，都是为了消费者的需求而服务的———你到底是在做哪部分人的生意？你到底发现了他们的哪些需求……

  围绕消费定位，企业到底是要关注零售终端、设计、加工生产能力，还是将它们结合在一起，形成一个一体化的商业模式的问题就比较容易回答了。

  比如ZARA对消费者的需求把握就有成功的实践，该品牌负责人Amancio Ortega就曾说过，他成功的心得就是“永远一手攥着工厂，一手托着顾客，尽可能让双手互助；一直盯着你的产品，直到把它卖掉为止。”

  商业模式另一个要素就是，企业的供应链组合模式。供应链的组合，更多关注的是“效率”。ZARA独有的供应链模式，就是尽可能快速反馈时尚消费趋势，然后用合理的市场价格加以体现的结果。

  因此，消费者需求的精准把握，加上合理的供应链设计，这才是一个完整的商业模式概念，也是支撑自有零售品牌模式成功运营的核心着眼点。

  主持人：你一直强调对消费者需求的把握仍然是任何商业模式“核心中的核心”，包括零售自有品牌模式。可是也有人说，ZARA之所以成功，IT系统的支撑是关键原因，您如何看待IT系统对于中国服装品牌的地位和作用?现实中，它们的介入是否已经与企业运营的实际需求和运营效率相匹配？

  侯为民：IT系统的高效运营，对于ZARA来说的确是一个非常关键的技术支撑体系。对于ZARA而言，它的核心就是快速反应机制。所有东西都围绕“快”，体现转瞬即逝的流行。投入的资源，物流的方式，乃至加工基地的选择，首先考虑的是快速反应。没有IT系统的合理安排与预测，这个快速反应的机制是无法实现的。

  但对于目前中国服装企业的发展阶段而言，IT系统的支撑还停留在一个辅助工具的层面上。模仿ZARA，实现对于IT系统的同等投入，还不太可能。不能因为网络信息时代到来，就一切围绕IT去做，如果技术与内部体系无法匹配的话，成本一定是不堪重负的。我想强调的是，一个模式的基本立足点还是在于商品的开发能力及供应链管理能力。

  主持人：的确，你的观点在ZARA模式中得到了印证。ZARA很值得我们借鉴的地方，是它“恰当”地运用了IT系统，又没有受到IT的阻碍。可见，在特定阶段，对IT系统的过度依赖可能是一种潜在的风险,中国服装品牌要利用IT系统，但不能迷信它。

  核心观点：品牌并非一定要达到强势的影响力才能选择自有零售品牌模式模式。但是，这样的企业必须具备较强的商品能力和零售运营能力。中国服装品牌少有SPA模式，这有历史的原因，也有现实的原因。相对而言，大众类消费定位的品牌更适合这样的模式，这里面有两个需要考虑的地方：一是有没有足够的资源能够持续维持代理或者加盟的机制；另一方面，模式的选择，应当先考虑有没有控制终端的实际需要。

  主持人：就中国服装产业的环境而言，零售商自有品牌模式比较适合哪些类型的企业？

  侯为民：采用自有品牌零售商模式的企业必须具备较强的商品能力和零售运营能力，必须对消费者的需求有敏感的挖掘能力。为什么我们总是强调要接近消费者？就是要去搜集信息，但仅仅搜集还不够，还必须要学会去使用它。只有有效地使用这些信息，这个模式才能发挥应有的价值，才能利用这个最接近消费者第一手信息的模式去指导消费者研究部门或者设计中心进行快速调整。这样的供应链才是一个“快速反应”的供应链，才是一个有效的供应链。

  主持人：这是否意味着自有零售品牌模式只适合成熟品牌，或者品牌资源积累已经相当强的品牌采纳？

  侯为民：应当说，模式是走在前面的，之后才逐渐形成了品牌的地位和优势。以ZARA为例，1975年，学徒出身的阿曼西奥·奥尔特加在西班牙西北部的偏远市镇开设了一个叫ZARA的小服装店，到上世纪90年代它才真正在全世界，包括在中国建立起广泛的影响力。但是从“名不见经传”开始，它运用的是零售商自有品牌模式。模式是一开始的选择，而如今的品牌影响力则是靠运营持续投入和培养建立起来的。因此，我认为品牌并非一定要达到强势的影响力才能去选择这样的模式。

  主持人：自有零售商品牌模式的竞争优势到底体现在哪里？

  侯为民：单纯的一个制造商品牌，如果以分销、代理和特许经营的模式来运作时，在一定程度上很多环节是割裂的。所谓割裂，首先在时间上会有延迟的可能。当生产商把产品传递给代理商后，按理说就等于批发出去，实现了销售收入，可以不在意终端销售情况如何。当然，也有些制造商会做得比较好，它会去关注终端销售的情况，但这样的风险同样存在———因为经营主体和供应商不一致，信息的传导和交流的时间和频率会不平衡，一旦出现销售不正常，系统的调整控制力都非常有限。这就是模式导致的“分割”风险。从这个角度而言，自有零售商品牌模式对消费者的理解和反应速度更有优势。

  但这并不意味着，控制终端就一定都能控制得到位。同样，管理成本的风险与最接近消费者的优势共同存在。

  实践中，有些自有零售商品牌会做得很优秀，有的则比较平庸。后者比如GAP，这几年的发展基本处于停滞或退步状态，其CEO在年报中也指出了停滞的原因，就在于没能持续性地吸引它的消费者。

  主持人：针对平民时装定位，ZARA的自有零售商品牌模式上得到了巨大成功，这是否意味着大众消费类的服装品牌更适宜此种模式？那么，为什么国内有那么多大众消费类品牌，却鲜有典型意义上的“SPA模式”？

  侯为民：中国服装品牌少有SPA模式，有历史的原因，也有现实的原因。中国服装的整个供应链模式的发展阶段是从批发，到代理，再到专卖、特许经营，在这个过程中，真正运作零售的时间不是很长，品牌的持有者、制造商和供应商对整个零售的驾驭能力比较弱。面对着资金的风险和管理团队的缺失的种情况下，企业更愿意能选择能帮助它们发展网络的加盟商和代理商。

  至于说哪类品牌更适合采用这种模式？相对而言，我更赞成大众类消费品牌去尝试这样的模式。这里面有两个需要考虑的地方：一是有没有足够的资源持续维持代理、加盟机制；另一方面，有没有必要控制终端。

  具体来说，从运作的可能性考虑，之所以有生产商和代理商、加盟商的不同角色，是利益驱动的结果，品牌商和制造商能收到制造或者批发的利润；加盟和代理商能够获得渠道介入的利润。但是，在中低端定位的层面上，从消费者所反映出来的产品定价体系和议价能力是有限的。如果一个经营者控制了足够多的零售终端资源，它是可以拿这些资源与其他品牌商合作的，但这种情况对制造商却存在一定风险，因为你没有控制终端，就有可能会丧失网络。

  因此，如果从经营的可能性来说，是否存在足够的利益驱动，使得这些人持续捆绑在一起做一个品牌的生意，是需要考虑和回答的问题。这也是为什么很多国外品牌会更多地采用直营方式的原因所在。

  另一方面，必须考虑的是，品牌商应当认识自己在竞争中所处的位置，以决定是否有控制终端的必要。

  从定位中低端的品牌来说，以后的趋势是只有加强终端控制力，才能立足竞争。因为在中高端的品牌定位中，品牌的议价能力很高，能够保证加盟，代理和品牌商有足够大的利益。当然它也有自己的前提，就是维持品牌的议价和价值以保持利润的收益和水平。如果管理得很好，完全实现品牌商与代理商、加盟商的共赢。