广州创业
1992年，王志峰带着家里所有的积蓄，进驻了广州白马服装批发市场。凭借这些年来对服装的感觉和经验，虽然摊位只有几平方米大小，可是每年的营业额却不断增长，达到了数百万元。王志峰说，那时候厂商根本就不需要聘请设计师，只要打版师剪裁个图纸就可以了。只要哪家企业生产出来的款式好销，批发商就会照葫芦画瓢，将样式拿去加工，再贴上别的牌子拿出来卖。这种经营手法，导致了整个批发行业利润的急剧下降，有的批发商一件衣服可能只赚一两元钱。
王志峰渐渐认识到，由于批发所面对的市场有限，客户多由附近地区的熟客所组成，企销售通路自然不能打开。
随着铺租、人工等生产成本越涨越高，不少批发企业就渐渐维持不住了。1997年东南亚金融危机的爆发，更是给了这些批发商当头一棒。据了解，当时不少批发商的年营业额突然从几百万元跌至几十万元。
无情的事实迫使批发商在批发之外寻找更多的出路，就是在那个时候王志峰冒出了做自己品牌的想法。于是王志峰成立了自己的公司，聘请了设计队伍，选派拓展人员在全国开辟营销网络，寻找代理商或加盟商，并为他们进行培训或提供资金支持，以此逐步走上了品牌之路。
在王志峰的想法中，品牌连锁经营与批发最大的区别就在于“增值”。他说，做批发生意一年营业额有几百万元，每件衣服大约赚二三十元，而且价格浮动较大。但做品牌加盟以后，由于自己培养了设计师，销售的利润大大增长，每件衣服的利润上涨了10%~30%，有的甚至可以上涨100%。
做品牌之所以利润高，很重要一点是有很高的无形资产。知名度提升了，产品就能快速地占领市场，利润自然能相应增加，而企业也就获得了更多后续发展的资本。事实上，在创立品牌一年多的时间里，名豪就在全国拥有了200多家专卖店。
角色转换
和以前的单打独斗不一样，从个体转向公司的经营管理，王志峰踏上了新的挑战之路。现在考核他的不再是个人业绩，而是整个公司的销售业绩；考验他的不再是销售，而是管理。
在公司刚刚建立那段时间，王志峰整日马不停蹄地来回穿梭于自己分管的四个省份，恨不得一天能当两天使。一个月下来，他开发了不少客户，取得了不俗的个人业绩。
然而在公司的月总结会上，等待他的不是鲜花和掌声，而是批评。因为除了他自己之外，其他部分的销量直线下降。
会议结束后，沮丧的王志峰一个人把自己关在办公室很久，看着窗外忙碌的员工，他突然意识到，自己岗位角色定位错了。多个省的市场，就是自己跑断腿，一个人也不可能完成整个区域的销售目标，既然现在自己是公司的管理者，就要抛弃自己以前销售的工作，要懂得什么人做什么事，公司才能顺利发展下去。
有了这个想法后，王志峰便根据四个省区的不同情况，把销售目标分解给销售人员，让他们来干自己想干而没有那么多精力和时间干的事情。
目标分解后，王志峰不仅激发了下面销售人员的动力，而且减轻了自己的工作压力，公司销售有了初步改善。然而由于个人能力参差不齐，并不是每个员工都能完成分解给他们的目标任务，结果销量还是和总的目标任务有一定差距。
王志峰发现，作为管理者，让别人干自己想干的事情固然重要，让别人干好自己想干的事情更为重要。
说到过去的业绩，王志峰总是一带而过；说到从工作中学到的东西，他总是滔滔不绝，这其中说得最多的就是“管理”。
管理就是决策，管理就是协调，管理就是计划、组织、控制等活动的过程……在不同的管理学家、管理者心里，管理有不同的含义。
通过一系列的实践，王志峰认为：管理就是让别人干自己想干的事，让别人干好自己想干的事，让别人乐意干自己想干的事。让员工干自己想干的事情只是分解销售目标的初衷，让员工干好自己想干的事情、完成销售目标才是分解销售目标的目的，只有每个人干好他们的事情，团队的销售目标才能完成。
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