单元主题：资本运作与品牌发展

今日资本的集团总裁徐新

    主持人：接下来将进入资本运作阶段，基本运作在三年前很多的服装界的企业家或者同行都跟我说，王军为什么不谈资本，很多人都要说话要谈资本，那个时候我也意识到这个问题，也知道资本运作的专家和机构包括投资机构看上服装品牌，那个时候不是很成熟，现在我们很多企业也上市了，当然更多的资本的机构也真正的开始进入服装界，和服装业共同进入资本市场这样的时期，到底资本对于服装品牌来讲意味着什么？资本进入服装品牌以后，服装品牌应该思考的是什么？

    我们现在的这些企业哪些人适合自己的来运行自己的品牌？哪些人适合运用资本的投资，哪些人需要上市，哪些人可能需要对自己资产进行资本运作。今天早餐会上有很多专家讲了，资本不光是钱，我们品牌这么多年的积累里面运用的东西对我们资本市场的运作带来很多的思考、想法。因为对资本我真的不懂，在服装业界干了这么多年，我们今天请来很多资本行业领军人物，首先我们还想今日资本的集团总裁徐新女士，就风险投资如何帮助企业突破瓶颈，打造服装行业第一品牌，题目说得很大。我更希望今天来做资本的专家能够敞开心扉，把资本多面性袒露给企业家，资本的价值告诉我们企业家，服装企业等待对服装行业有崭新的一面。

    徐新：服装界各位老总，非常荣幸有这个机会跟大家分享风险投资如何帮助我们的中小型的企业，突破瓶颈迅速发展的，我想今天上午很多嘉宾都讲到了，如何建品牌、如何建渠道、如何做消费者第一提及？我想这些都是离不开资本的，我们今天就给大家分享一下。

    我本人做风险投资跟直接投资已经做了13年了，这13年过程中，感觉最深的就是说我们在非常好的时代，可以用3、5年时间帮助中小型企业迅速树立品牌，在10年过程中投了10几个企业，有4个变成福布斯的首富，值得高兴并不是帮企业赚钱了，而且帮他们打造了行业品牌，刚才于丹老师讲到娃哈哈。我们95年投的时候只有两亿的收入，就是做果奶的，然后进入了茶饮料，每年增长100%。我们1999年投入销售收入今天已经是4亿美金销售收入，还有真功夫去年开了101家店，这个是非常不容易，老店同比增长18%，就是不开新店，老店都能做了18%。

    首先要讲第一点市场是细分的，我们觉得每次讲到市场很大，可能做服装更有这个感觉，不能太快了。例如苗总的东西，太贵的东西都开是不可能的，我们细分市场是很关键的。我们自己感受也很深，在99年投资永和大王，当时在北京上海、广州开店很成功，到武汉就不行了，总经理换了两个也没有用，因为1999年武汉是没有中产阶级的，今天的武汉是非常赚钱的。另外我们投了英语辞典诺亚舟，现在美国纽交所上市了，投完了50%的利润，我说你怎么敢承诺两年50%的利润的保证？他说我们成长来自中部地区，你看沿海4千多万GDP，GDP只有三分之一，当时诺亚舟老板我们成长来自东部地区，他们做了调研，市场需求量非常大，消费者就是小孩爸爸妈妈有钱给他们英语辞典，但是为什么没买？

    原因很简单，诺亚舟没有去，他们不知道诺亚舟，渠道没有到，所以诺亚舟做的事情就是到学校让试用，给他很多的提成，诺亚舟皆是这样做起来的。网易现在是4个亿美金的销售收入，我说你现在基数很大，丁磊跟我说在中国二线，三线城市跑了一月，中国超过100万有100个，而他们的用户是18-28岁的年轻人，他们非常渴望社交，为什么没有玩网络游戏，网易需要做的事情就是辅助经销商开网吧，让大家去玩。

    最近感觉到成长动力来自颠覆性的销售渠道，我相信直销的ITAT是新的模式，PPT，我们投的商城是新的模式，我给大家讲一下京东商场，06年底销售收入只有8千万，今年做到15个亿，为什么有这么快的成长，团队很厉害，钱很厉害，还有一个颠覆性的销售渠道，模式非常厉害，卖的是两个东西，一个是实惠，第二是方便。

    为什么便宜，把门店房租成本，人的成本存货压力全部打包给优惠给消费者，国美、苏宁很厉害，他们存货也有30天，而京东这个公司只要18天，今天做15个亿，两年以后我们的仓库都不需要增加，不需要增加太多的人，所以直销的模式非常厉害的，。们看到电视购物，当时我觉得这里面非常有特色，一个上海、一个东方购物能做到10个亿销售收入，一个快乐购能够做到20个亿销售收入，快乐购成立4年的销售，渠道是很有关系的。但是再看其它的公司，拥有非常地区电视频道，他们收入却很少，所以哪些城市的人其实是没有，虽然渠道很便宜，因为用户还没有成熟，不适合在网上买东西，签3、4年没有用的，到3、4年到期可以成熟了，所以我们觉得做电视一定要拥有这个渠道。

    投资有哪些主要的风险？我觉得第一个风险就是竞争，我们看的太多的企业，成长速度非常快，这个不难的，但是最关键的就是问题就是能不能持续成长。不管你做什么，只要一赚钱就迅速有100个，1000个人超你的产品，所以我们觉得任何企业都要经营竞争过程，小公司不会打败你，但是每人都拿你市场占有率，我们在竞争不可避免的情况下，什么东西是企业核心竞争力？一个是品牌，一个消费者和渠道，第三是管理和系统文化。

    在座的各位很多企业已经是赚钱的，为什么还要融资？我给大家讲个例子，我们也行业研究完了看了几家找到它，他说我们是行业第一，我们不缺钱，我们每年增长40%左右，讲了半小时打算把我们打发走了，然后临走前我说了一句话，王总你知道吗？这行业我们很喜欢，我不投你，就投你们的竞争对手，如果我们给竞争对手20几亿人民币，我们开分公司速度更快一点，选门店胆子更大一点，我可以允许10%的犯错率，你的销售人员店长付多少钱工资，我们可以加价20%到30%，这样一年两年以后，两年市场格局会有变化，我们一起吃中午饭，结果我们中午饭吃了5个小时，现在终于搞定了。
   

    我觉得企业缺少管理，当一个企业做2、3个亿就会遇到瓶颈，对于大区的总经理还是中央集权，对于一些老员工和新员工怎么处理？我们发现很多做了8、10年老员工跟着企业非常忠诚，但是很多人能力跟不上，但是新的员工进来工资很高，我们发现非常大的问题。

    我们比如说投了真功夫已经做了10年，做非常好，但是选址过程中遇到了瓶颈，所有以前开分公司把东莞人派到上海去，派到北京去，后来我们发现人确实好用，很忠诚，也能够统一文化，但是选址不灵的。后来觉到选址不能够从总部派的，我们建议干嘛不从肯德基弄两个人？选址压力董事会给我们选多少址，我们可以帮你找个选址人，一谈觉得很贵，越谈越觉得好，越谈越觉得贵，试试看以后，我们帮你出一半工资，什么人都可以搞。这些人怎么可跟老员工在一起，老员工工资上怎么匹配，这都是问题？