在流通业里头，最重要是现有店铺的销售额情况。大家可以看一下，由于现有的店铺100%的情况之下，饱和情况之下仍然是靠推出新铺推出发展。但是在2001年，我们现有店铺的销售额降到了86.6%也就是比一年相比，降低了14%，其中2001年的5月份降到了最低点是76.8%，尤其是服装和日用小商品的销售极其低迷。而且我们可以看一下股票价格的情况。1999年它的股票单价是17350万元到2001年只剩下了2750万元，股票价格下跌了5%，年轻的职工也获得了很多股票分配。可以说，当时我们公司的亿万富翁比比皆是。
过了一年时间，我们的股票价格居然降低了85%，对此引起了很大的震动。就在这种情况之下我2001年当上了总经理，开始为了挽留这个局面而努力工作。大家看2002年我们销售下降了但很高兴销售额下降只是这一年。我它的销售额是上一年的95.9%，而销售管理费用是前一年的92.9%，可以说这是我们的成本首次低于销售额的增长，这是很好的情况。
在此之后，2003年我们连续五年实现了增收，而且连续六年实现了利润的增长。并且其中有三年，我们持续刷新了利润的最高额。接下来给大家介绍一下我们再次来获得发展，为此我们采取了哪些措施？首先对过去的理念做一些更改，过去我们的理念叫便宜得有道理。但是我们现在对品牌理念进行了净化，其中之一就说出了全球的良品或者是找到良品这样一种说法。它的意思什么？我们的差别无论在中国还是意大利、美国，都会受到同样的待遇，我们的想法要扩展到全球。另外一个是找到无印良品，如果两个公司同时使用这些进行商品开发的话，产品就容易很类似，但是我们需要寻找世界品牌的进度和数量。
我们不是说就要这个，而是说这个就行这样一个理念，超级的品牌都认为自己是最好的，但是我们现在还达不到超级品牌。所以我们就用这个也可以这样一种道路。当然我并不以为着不去进一步提高自己，我们仍然不断提高自己的水平，创造出更平常、更方便使用的产品群。也就是说，我们不仅仅是保留了过去便宜有道理这样一种品牌理念，同时又要使我们在产品质量方面有所突破。还有一点，就是关于简约。我们是走一种高质量和合理价格样组合，并且把简约作为基本风格的商品路线。也就是说要提高产品层次，或者是参加拜访设计，激发出顾客的美感，在这样一个成熟化的时代，作出的东西如果达不到这样的水平就不能够让顾客满意。
正因为如此我们开始实施了一下几个项目：
一是商品开发的方法，那个时候服装的经营非常困难，我和山本耀司一起合作，把原来去购买品牌的顾客吸引到我们品牌上，我们达成一致采取措施，比方说山本先生每年要举行好几次大型展览。而我们公司擅长从大量面料进货和生产来同时进行。我们这种结合给服装还有日用小产品带来了很大转机。
具体到日用的小商品、小杂货，我其实还想多说一些，经常这些东西人们认为不需要有专业的设计师，但是我们为此专门成立了企划设计师，在我们的公司里头，世界水平的设计师也会与我们的设计师一起工作，但是我们的能力和他们之间还是有一些差别的。所以，在沟通方面存在一些问题，一直不能拿出很好的产品，为了填补这块空白我们成立了计划设计室，2005年我们在国际的IFF奖上我们获得了功劳。也就是说这样一个企划设计室的成立，成为了推动日用杂货小商品带来了一个很好的契机和动力。还有一个是企划会议，我们专门成立了一个顾问委员会会，这是我们公司成立之日就有了，具体来说就由他们来做一个鉴定，我们所开发的产品能不能拿到市面上去卖？
比方说关于产品的开发方向还有具体的产品开发意见，我们也会在这样一个顾问委员会会议上加以讨论。这些东西我们的一些具体产品，大家可以看一下，作为我们全球无印良品它的具有代表性的东西，有一位是森泽先生他开发的壁挂式的墙壁，另外我们可以看最右边，是直角的袜子。这个是在杰克发现的，因为这些人都很冷，老是穿靴子，所以他们的袜子很直，省得袜子往下掉，我们从中获得灵感，这样的产品我们在全球范围之内去寻找，而且把它具体能够生产出来。
（PPT图片）下面我们还特别注意吸取客户的意见，来开发出相应的产品。每年我们会有十万件客户意见，比方说有一个叫双链环的笔记本，它有一段时间卖得不好有三次都从售货柜台里面给彻走了，但是后来又很大的改进。然后还有能够适合我们坐姿的沙发，这是全球第一个。这些都是从客户的呼声之中，他们提出这样的要求我们才开发出来的就这样一个沙发我们一年卖40亿日元。
接下来，我们还专门成立了一个无印良品全球资源公司，就是说实际上各个百货店在最近它都是从国外往回撤人，但是我们却反回来向国外增设人员及这个方法都是提高我们的质量。每年大概有几十亿日元商品材料都是派驻在国外的这些人员来开发，并且出口到日本。1991年，我们在伦敦和香港开了第一家店，实际上，实际从香港我们曾经有一段时间撤出了，在欧洲也是进大规模的裁员，这种裁员活动进行的比较快，我们是重新审视了在海外发展的战略大规模调整规模，重新在国外开店，我们在德国也是开了店铺。
在海外，我们2001年裁员以后2002年出现了盈余，在刚刚结束的2007年度，我们海外销售额是204亿元，在这一年利润达到了9亿日元，可以说海外业务的复苏是比较快的。我们在海外发展的基本战略是什么？一个每家店我都要让他盈利。现在我们在海外开一家店，一年内我们基本都能让它实现盈利，已经实现了这样一种运作能力和产品能力，关于改善经营效率方面，大家可以看上面，是在伦敦牛津这个地方，它的房租每个月是九万两千日元，但是最近我们在米兰凯德店租金却下降到了两到三万日元。我们想开出一家店，你要一开始不能让它盈利，回头再盈利不容易。当然我们也需要对人员成本、物流成本都加以控制，我们在日本是海外通用的。
我们的目标就是要开除这样盈利的店，另外我们的品牌渗透率还是比较满的，我们要根据这样一个速度，到这样一个消费灵敏程度高的国家城市去开店铺我们在海外开出的店铺大概可以分为直营店和加盟店两种方法。直营店的要求就是我们必须要控股，大家看一下，另外只是台湾。此外我们认为欧洲和亚洲还是不同的，亚洲的情况非常好，特别是在这儿看到的左右产品的开发能力不同，我们在欧洲主要是在伦敦这边进行产品的开发。但是今后我们会有所改变，关于日本的服装和日用小产品的部长一些关键人物，我们都把它派到国外去，从根本上提升产品生产的能力。我们最大的交易伙伴是三菱商事，我们也会加强和他们的合作。
另外我们在日本有一个基础的数据库，叫做产品大师，这样一个数据库，我们要得到让各个店铺互享。关于今年的计划首先是在欧洲，尤其在小城市开的店铺准备要进行一番整理，要找哪些有可能很的很好业绩的地方去开店。
目前，我们的店铺总数是97家。此外，在产品方面，每个国家的情况都不一样，比方说到韩国，因为比较冷，冬天来得早，所以耐寒的东西就欢迎，而在台湾就完全不一样。因此，我们在引进产品的时候，也必须有所变化，根据当地的情况来选择产品的种类和它的更换产品的频率。这些实际上也都是我们目前面临的个体去年11月16日，我们在一直以来很期待的美国开了一家店，是在West
Soho，不是很大的一家店，但是现在它的经营非常顺利。
今年5月份，我们要在纽约时报的新大楼里头要开一家店。另外在曼哈顿我们要还一家店，在这之后准备去美国的其它城市开一家店，最后是在中国。今年的3月7号，我们在西单开了一家店，目前它的销售情况非常好，我们在上海现在有两家店了，实际上北京的这家店比上海的现有两家店它的增加还要快，另外5月份，我是要在华贸中心来开第二家店。到秋天也许会在北京市内开第三家店。这是我们的一个计划，希望大家给予支持。
我们一开始就想成为一个全球化的企业，而且要提供是尽当地需求的产品，三年以后我们希望我们的销售额率到20%，是在海外能够获得，大概换算成金额是400亿日元这样一个水平。如果您在您的身边看到我们无印良品店的话希望您去看一看，感兴趣的话可以购买及谢谢您的聆听。
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